1on1ミーティングの進め方｜少人数の会社が続けられる型と質問リスト30

1on1ミーティングは、評価を伝える場ではありません。部下が自分の仕事と状態を言葉にするための時間です。少人数の会社が続けるなら、隔週30分または毎週15分から始めるのが現実的です。始め方の順番としては、日程を押さえるより先に「議題を決めるのは誰か」と「記録をどう残すか」の2つを決めてください。議題の所有者と記録の扱いが決まっていないと、回を重ねるうちに雑談か業務報告に寄りやすくなります。

本記事が扱うのは、日常の対話をどう回すかという運用の話に限定します。人事評価の基準づくりや、入社直後の受け入れプログラムの設計には踏み込みません。

1on1ミーティングとは何をする時間？

1on1は部下のための時間です。上司が評価や指示を伝える場ではなく、部下が自分の状況を言葉にする場と定義します。

1on1ミーティングは、上司と部下が1対1で定期的に行う短い対話を指します。議題を出すのは部下、時間を確保して聞くのが上司という役割分担が基本形です。

目的は進捗確認そのものではありません。仕事が止まっている箇所、判断に迷っている箇所、言い出しにくかった相談を、手遅れになる前に表に出すことにあります。

この性質は、業務報告のための定例面談とも、評価結果を伝える評価面談とも異なります。3つを1つの枠で兼ねると、どれも中途半端になります。

1on1で守るべき線引きは2つです。議題を出すのは部下であること、記録を人事記録として扱わないこと。この2点が崩れると、名称は1on1のままでも、部下が身構える評価面談に近い場になりやすくなります。始める前に、この線引きを本人に伝えておいてください。

少人数の会社にも1on1は必要？

人数が少ないほど「言わなくても分かる」という前提が働きます。その前提が崩れる場面があるかどうかで判断してください。

社員が10名前後の会社なら、毎日顔を合わせているのだから改めて時間を取る必要はない、という判断も成り立ちます。常時同じ空間にいて業務外の話も交わされているなら、形式化を急ぐ理由は小さくなります。

一方で、次の場面が1つでも当てはまる会社では「言わなくても分かる」が成立しません。

• 全員が同じ場所にいない（現場常駐・訪問営業・在宅勤務が混在している）
• 毎日話してはいるが、内容が業務連絡と指示にほぼ限られている
• 入社1年以内の社員がいる、または直近で担当が入れ替わった
• 兼務が多く、どこまでが自分の判断範囲か本人も曖昧なまま進んでいる
• 相談の受け皿が社長1人に集中し、社長が不在の週は誰にも相談できない

導入率には企業規模による差があります。リクルートマネジメントソリューションズが2022年1月に、人事系業務を担当する正社員936名から回答を得た調査があります。1on1の導入率は、従業員3,000名以上で75.7%、700〜2,999名で69.9%、100〜699名で57.7%でした。

ただし、この調査は100名未満の企業を独立した区分として示していません。少人数の会社の実施状況を直接表す数字ではない点に注意してください。

少人数の組織では、1人が抜けたときの業務への影響が相対的に大きくなります。退職の意思が固まった後に理由を聞いても、打てる手はほとんど残っていません。1on1は、その手前で情報が出てくる経路を1本確保する仕組みだと考えると導入判断がしやすくなります。なお、対話の場を設けること自体が離職を防ぐわけではなく、出てきた要望に会社が応えられるかどうかが分かれ目になります。

1on1の頻度と時間はどう決める？

1人あたり月60分を上限の目安に、上司が担当する人数から逆算します。隔週30分は崩れにくく、担当が3〜8名の場合に扱いやすい形です。

頻度を決めるときは、理想の間隔ではなく上司側の総時間から考えます。担当が6名なら、隔週30分でも月6時間が固定で消えます。ここの見積もりを外すと、他の予定に押し出されて延期が続きやすくなります。

続かなくなる兆候は、頻度そのものより「2回連続で流したかどうか」に現れやすくなります。1回の延期は誤差の範囲ですが、2回続けて流すと、部下側が優先度の低い時間だと受け取る可能性があります。

対策は単純です。中止ではなく短縮にする。30分が取れない週は10分に切り替え、前回のアクションの確認だけで終える運用にしておきます。

1on1で何を話せばいい？【質問リスト30】

毎回すべてを聞く必要はありません。5テーマから2〜3問を選び、残りは部下が出した議題に時間を使います。

質問は手元に置いておき、会話が止まったときだけ使います。上から順に消化すると尋問になるため、テーマごとに1問拾う程度が適量です。

質問の作り方そのものを詳しく知りたい場合は、事実を尋ねる形式が参考になります。採用面接で使える「行動質問」とは？で解説した「実際にどうしたか」を聞く型は、1on1でもそのまま使えます。

上司が話しすぎるのを防ぐには？

話す量は比率の目標ではなく、終了時の振り返りで管理します。上司は自分の体感より多く話していると考えて設計してください。

話す割合については、上司と部下の認識にずれがあることが調査で示されています。パーソル総合研究所が2024年6月11日〜13日にインターネットで実施した調査があります。対象は、直近半年間に部下の成長支援を目的とした面談（1on1）を行った正社員20〜59歳3,000名で、従業員50名未満の企業と第一次産業・公務等は対象から除かれています。この調査では、上司側の回答者のうち42.5%が「部下の話す割合が高い」と認識していました。同じく上司側で「私（上司）の話す割合が高い」と答えたのは36.2%です。

一方、部下側の回答者で「私（部下）の話す割合が高い」と答えたのは31.4%にとどまり、「上司の話す割合が高い」は36.6%でした。上司側と部下側で、どちらが多く話しているかの見え方が逆になっています。なお、公表されている調査概要には上司側・部下側それぞれの回答者数の記載がないため、3,000名の内訳は分かりません。また、この調査は直近半年間に1on1を行った人に絞ったうえで従業員50名未満の企業を対象から除いているため、少人数の会社の実態をそのまま表す数字ではありません。

認識のずれを前提にすると、対策は感覚ではなく仕組みに寄せることになります。

• 最初の10分は上司が質問だけを担当し、意見を言わないと決めておく
• 助言をする前に「今のは相談ですか、報告ですか」と用途を確認する
• 上司が話した内容は記録に書かない。書くのは部下が話した事実だけにする
• 終了時に、上司自身が「自分が話した時間は半分を超えていなかったか」を振り返る
• 月に1回、終了直後に「今日はどちらが多く話したか」を本人に聞き、上司の自己評価と突き合わせる

沈黙は失敗ではありません。考えている時間である場合が多いため、10秒程度は待ちます。

それでも言葉が出ないときは、別の質問に移るのではなく、同じ質問を言い換えます。「困っていることは？」を「順調ではない作業はどれですか？」に変えるだけで答えやすくなります。聞く姿勢の作り方は面接官として気をつけること 7つの本質とも共通します。

1on1が続かない原因は何？

運用面の原因は5つに整理できます。日程が確保できない、議題がない、雑談で終わる、記録が残らない、評価と混ざる。それぞれ対策が異なります。

前掲のパーソル総合研究所の調査（2024年6月11日〜13日実施／直近半年間に部下の成長支援を目的とした面談を行った正社員20〜59歳3,000名／従業員50名未満の企業、第一次産業・公務等は対象外）では、1on1に関する困りごとが上司側・部下側それぞれで集計されています。部下側の回答者の第1位は「面談の効果が感じられない」で29.7%でした。

上司側の回答者では、第1位が「面談について学ぶ仕組みがない」で35.4%、第2位が「上司が多忙で、面談のスケジュール設定が難しい」で35.3%です。1位と2位は0.1ポイント差で実質的に並んでおり、どちらか一方を主因と断定できる差ではありません。「上司が多忙で、面談のスケジュール設定が難しい」は部下側の回答者でも26.3%で第3位に入っています。やり方が各自の裁量に任されていることと、そもそも日程が取れないことが、同程度に挙がっていると読めます。

5つのうち、少人数の会社で表面化しやすいのは「雑談で終わる」です。距離が近いぶん会話は続きますが、結論が残らないため回数だけが積み上がります。

なお、相談の受け皿が社長1人に集中している構造そのものが原因である場合もあります。組織側の詰まりを先に見つける視点は「人が来ない」中小企業の正体──採用ボトルネック構造で整理しています。

記録と次のアクションはどう残す？

A4一枚に固定の項目だけを書きます。次回の冒頭で前回分を読み返す運用まで含めて1セットです。

記録の目的は保管ではなく引き継ぎです。担当者が変わっても、前任者が何を約束したかが分かる状態を目指します。

1. 日付／対象者／前回からの経過日数
2. 前回のアクションの結果（できた／できなかった／変更した のいずれか）
3. 本人が挙げた議題（先に書く）
4. 本人が困っていること（事実のみ。「意欲が低い」等の評価語は書かない）
5. 次回までのアクション（誰が・何を・いつまでに）
6. 会社側で引き取った項目（上司の宿題）
7. 次回日程
8. 共有範囲（本人と上司のみ／経営層にも共有 を明示）

項目8の共有範囲は省略しないでください。どこまで伝わるか分からない状態では、部下は安全な話しかしなくなります。

また、項目6を欠かさず作るのが継続のコツです。宿題が上司側にも発生すると、1on1は「聞かれるだけの時間」ではなくなります。

例えば、社員15名で全員が別々の現場に出ている会社であれば、隔週30分・A4一枚・共有範囲は本人と上司のみという条件を先に文書化してから始めるとよいでしょう。担当者が交代しても、同じ運用を引き継ぎやすくなることが期待できます。

採用時の説明と入社後の実務のズレはどこで表に出る？

入社時に聞いていた話と実際の仕事の差は、1on1で最初に言葉になります。同じズレが複数の社員から繰り返し出るなら、原因は面談の進め方ではなく採用要件の言語化にあります。

求人票や面接で伝えた役割・裁量・業務範囲と、実際に任される仕事の差は、本人が違和感を持った時点ではまだ言葉になっていません。「聞いていた話と少し違う」という感覚のまま時間が過ぎ、退職の意思が固まってから初めて言語化される場合があります。1on1は、その差を早い段階で言葉にする経路として使えます。

質問リストの「会社への要望」枠（25〜30番）は、この用途に対応する問いです。25番「仕事の妨げになっているルールや手続きはありますか」と26番「知らされていなくて困った情報は、この3ヶ月でありましたか」は、入社前に説明されていなかった前提を洗い出します。27番は判断基準の共有漏れ、28番は作業環境の説明と実態の差、30番「働き続けるうえで、不安に感じていることはありますか」は条件面の認識ズレが表に出やすい問いです。入社1年以内の社員には、この枠から毎回1問を必ず入れる運用にしておきます。

前章のA4一枚の様式と組み合わせると、出てきたズレが同じ場所に蓄積します。項目4（本人が困っていること）に事実だけを書き、項目6（会社側で引き取った項目）に会社の宿題として残しておけば、後から読み返せる形になります。

蓄積した記録は、次の3つの読み分けに使えます。1人だけから出ている話は本人と上司で解決する範囲、同じ部署の複数名から出ている話は業務の分担や引き継ぎの問題、入社時期の異なる複数名から同じ内容が出ている話は募集時点の要件定義の問題、という切り分けです。3つ目に該当する場合は、面談の運用をいくら整えても解消しません。

採用要件の見直しを検討する目安として、次のような状態が挙げられます。

• 入社半年以内の複数名から、同じ業務範囲について「聞いていた話と違う」という主旨の発言が出ている
• 質問10「自分で決めてよいのか分からない場面はありますか」への回答が、同じ役割の複数名から出ている
• 求人票に書いた歓迎要件と、実際に評価している行動が対応していないことが会話の中で判明する
• 早期離職の理由が、面接で確認したはずの条件（勤務地・稼働時間・担当範囲）に集中している

例えば、営業職を年に2〜3名採用している会社であれば、入社半年以内の社員の1on1記録から「会社への要望」枠の回答だけを抜き出し、次の募集要項を書く前に読み返すとよいでしょう。同じ指摘が2名以上から出ている項目を求人票の記載に反映すれば、次の採用で同じ説明漏れを繰り返さずに済むことが期待できます。

この読み分けを続けると、1on1の記録が次の募集要項の材料になります。面談の運用を整えることと、採用時点の説明を精緻にすることは、同じ問題の前後の工程として扱えます。

よくある質問

全員とやるべきですか？

最初から全員に広げる必要はありません。入社1年以内の社員、担当が変わった社員、遠隔で働く社員から始めるのが現実的です。3ヶ月ほど回して型が固まってから対象を広げると、途中で止まりにくくなります。

リモートでも同じ進め方でいいですか？

基本の型は同じですが、頻度を上げる調整が必要になる場合があります。対面と違い、廊下での立ち話のような偶発的な会話が発生しないためです。隔週30分を毎週15分に置き換え、開始時に雑談の時間を2分ほど確保すると話しやすくなります。

1on1の内容を評価に使ってもいいですか？

評価の材料にすると決めた場合は、その旨を事前に本人へ伝える必要があります。伝えないまま評価に転用すると、次回以降に本音が出にくくなる可能性があります。運用としては、1on1の記録は評価と切り離し、評価は別日程・別様式で行う形を推奨します。

「何を話していいか分からない」と言われたらどうしますか？

本人に考えさせるのではなく、選択肢を出してください。質問リストから3問ほど提示し、答えやすいものを選んでもらう形が有効です。それでも進まない場合は、直近2週間で時間を使った作業を1つ挙げてもらい、その進み具合から広げます。

忙しくて時間が取れないときはどうしますか？

中止ではなく短縮に切り替えます。10分だけ確保し、前回のアクションの確認と次回日程の再設定だけを行えば、運用は途切れません。2回続けて中止すると再開が難しくなるため、短くても実施した記録を残すことを優先してください。

執筆者情報とお問い合わせ

前章のとおり、入社時期の異なる複数の社員から同じズレが出ている場合、直すべきは面談の進め方ではなく募集時点の要件の言語化です。求人票に書いた役割と実際に任せる仕事の範囲がずれたまま採用を続けると、入社後の対話でその差を埋め続けることになります。

合同会社Via Novaは、採用要件の整理を含めて人材紹介を行っています。ご依頼前に条件をお伝えします。当社の人材紹介は完全成功報酬型で、採用が決まった時点で想定年収の30%〜を紹介手数料として頂戴します。料率はポジションや採用難易度に応じて調整します。最低保証はありません。返金規定は契約時に明示します。入社後3ヶ月は定期的にフォローを行い、この期間の追加料金はいただきません。

サービスの内容は人材紹介サービスのページに記載しています。ご相談は法人向けお問い合わせから承ります。フォームの項目で「人財紹介サービス」をお選びください。

出典

• パーソル総合研究所「部下の成長支援を目的とした1on1ミーティングに関する定量調査」（調査時期2024年6月11日〜13日／インターネット定量調査／直近半年間に部下の成長支援を目的とした面談〈1on1〉を行った正社員20〜59歳3,000名／従業員50名未満の企業、第一次産業・公務等は対象外／上司側・部下側の内訳人数は公表資料に記載なし。プレスリリース）｜参照日2026-08-11
• リクルートマネジメントソリューションズ「1on1ミーティング導入の実態調査」（調査時期2022年1月／人事系業務担当の正社員936名）｜参照日2026-08-11
• 合同会社Via Nova「人材紹介サービス」（本記事に記載した完全成功報酬型・想定年収の30%〜・最低保証なし・入社後3ヶ月フォローの条件の出典）｜参照日2026-08-11

執筆：Via Nova編集部

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